Inwestycja w pokój hotelowy – bzdura czy biznes?

W otoczeniu rekordowo niskich stóp procentowych posiadacze oszczędności szukają alternatywy dla rachitycznego oprocentowania bankowych lokat. Korzystają na tym najróżniejsze rynki. Akcje, obligacje korporacyjne, złoto, klasyczne auta czy nawet tak egzotyczne rozwiązania jak wirtualna waluta (bitcoin) – to wszystko kusi potencjalnych inwestorów obietnicą wyższych zysków. Ci niechętnie podejmujący ryzyko często wybierają rynek nieruchomości. Mieszkania wymagają jednak zachodu, a lokale użytkowe czy pokoje w hotelach to wciąż rozwiązanie dla nielicznych. O sens tego ostatniego biznesu, jego perspektywach, szansach i zagrożeniach Wprost pyta Krzysztofa Wiśniewskiego – hotelarza z 20-letnim doświadczeniem, który zarządzał i współtworzył sukcesy takich obiektów jak zakopiański Nosalowy Dwór czy kołobrzeskie Marine i Sand hotel.

Wprost Nieruchomości: Płacimy hotelarzowi 200-500 tys. zł za pokój w hotelu i czerpiemy z niego zysk kilkukrotnie wyższy niż na bankowej lokacie. Jakim cudem to się opłaca?

Krzystof Wiśniewski: Jest to klasyczny przykład umowy najmu zwrotnego. Najpierw każdy z pokoi jest wyodrębniany i tworzona jest dla niego księga wieczysta. Takie nieruchomości kupują inwestorzy. Potem operator hotelu podpisuje z pojedynczymi inwestorami umowy najmu lub dzierżawy pokoi i dzieli się z nimi zyskami z prowadzonego biznesu. Inwestorzy uzyskują możliwość inwestowania na rynku nieruchomości, a hotelarz nie mrozi swojego kapitału. Nie musi też zaciągać drogiego kredytu, który musiałby spłacić w kilka lat, tylko ma wolną rękę, aby skupić się na swoim biznesie i jego rozwoju.

WN: W założeniu wszystko wygląda dobrze, ale czy są jakieś przykłady nieudanych inwestycji?

KW: Niestety tak, choć całe szczęście jest to tylko niewielki procent tego rynku. Projekty, które się nie udały można wyliczyć na palcach jednej ręki, a condo czy apart hoteli w Polsce jest kilkadziesiąt. Aby uniknąć błędów należy bardzo dokładnie sprawdzić operatora hotelowego. Im jest on bardziej doświadczony, tym potencjalnie mniejsze jest ryzyko inwestycji. Niestety na rynku coraz więcej jest hoteli zarządzanych przez firmy, które nie mają pozytywnej historii prowadzenia biznesu. Pewnym wyznacznikiem jest w tym wypadku informacja, że dany operator współpracuje z międzynarodową marką hotelową. Nie jest to jednak warunek niezbędny. Trzeba pamiętać, że korzystanie z franczyzy kosztuje i nie we wszystkich przypadkach koszt ten jest uzasadniony.

WN: Co poszło nie tak?

KW: Powodów niepowodzenia może być cała masa. Najważniejszy wydaje się fakt, że rynek hotelarski wymaga doświadczenia, a tego na rodzimym rynku czasami brakuje. Z tych braków może wynikać przeinwestowanie, wybór nieadekwatnego standardu i wielkości danego obiektu czy złe dobranie dodatkowej infrastruktury (np. sale konferencyjne, zaplecze spa czy restauracje). Doświadczenie jest też potrzebne, aby efektywnie zarządzać hotelem i sensownie zaplanować biznes w obszarze finansów. Dotyczy to zarówno ustalenia stawek za nocleg jak i poziomu wynagrodzenia dla inwestorów, którzy chcieliby być częścią tego biznesu poprzez model condo. U obu przypadkach brak umiaru może szybko doprowadzić do problemów.

Pamiętajmy, że model, o którym rozmawiamy, pozwala hotelarzowi na szybszy rozwój skali prowadzonego biznesu, ale ze wszystkim można przesadzić. Do tego dochodzi fakt, że ten rynek, jak każdy jest narażony na oszustów. Czasem pokusa szybkiego wzbogacenia może okazać się zbyt kusząca. Dlatego warto wybierać projekty osób z doświadczeniem.

Jeśli już mówimy o nieuczciwości, to ta niestety wprost łączy się z tematem wynagrodzenia inwestorów. Na rynku są dostępne systemy uzależniające zyski od wartości nieruchomości albo od obłożenia obiektu. Czasem łączy się też te dwa rozwiązania. Teoretycznie udział w zyskach jest kuszący, bo może pozwolić na wyższe zyski, ale tu też czai się ryzyko. Niestety część operatorów hotelowych rozlicza się z inwestorami w sposób nierzetelny, a model partycypacji w zyskach im to ułatwia. Niedopuszczalne jest na przykład deklarowanie przez operatora poziomu obłożenia, od którego zależy przecież wynagrodzenie inwestora, bez udostępnienia wglądu w pełen raport hotelowy z systemu obsługującego obiekt. Inną skandaliczną sytuacją jest taka, gdy dopiero przy okazji pierwszego rozliczenia z inwestorami operator po raz pierwszy informuje, że z ceny pokoju odejmuje ponad połowę na śniadanie, obsługę spa i basenu. Gdyby tego było mało, to potem tylko na przykład połowa z pozostałej kwoty dzielona jest pomiędzy inwestorów. Jest to tym bardziej naganne jeśli nikt wcześniej o takich zasadach kalkulacji nawet się nie zająknął.

WN: A udane projekty?

KW: Tych całe szczęście jest wielokrotnie więcej. Mogę podać przykład inwestora, z którym współpracowałem, Zdrojowej Invest. Jest to przykład wdrożonego z sukcesem modelu condo na rodzimym rynku. Firma zarządza 6 obiektami z 680 pokojami hotelowymi, a gdyby wziąć pod uwagę inwestycje w przygotowaniu i budowie, to portfel rośnie do 12 obiektów i prawie 2,8 tys. pokoi. Gdyby kilka lat temu zarządzający postanowili rozwijać się organicznie, albo z pomocą kredytów, najpewniej ich imperium byłoby dziś nawet kilkukrotnie mniejsze. Po prostu hotel, który dopuszcza współpracę z drobnymi inwestorami generuje bez porównania lepsze przepływy finansowe niż ten finansowany z kredytu, co pozwala osiągać efekty skali. Podobnie oceniam sukces projektu Nosalowy Dwór z Zakopanego, w którym znajduje się 400 pokoi, a który także korzystał z modelu condo.

WN: Czym różnią się od tych, które się nie powiodły?

KW: Nie będę tu odkrywczy. Liczy się doświadczenie, pokora i traktowanie inwestorów nie tylko jako źródło kapitału, ale jako partnerów biznesowych.

WN: Jak się zabezpieczyć?

KW: Ważna jest przede wszystkim umowa. Nie może być jedynie wyliczanką zakazów i obowiązków inwestora indywidualnego. Dokument ten musi zawierać zapisy proporcjonalnie chroniące interesy obu stron. Bardzo ważne jest też rozeznanie się w lokalnym rynku i konkurencji. Jeśli chcemy kupić pokój w hotelu, to wybierzmy się na urlop do danego miasta i spędźmy po kilka nocy w obiektach, które później będą naszą bezpośrednią konkurencją. Bezwzględnie trzeba też sprawdzić wiarygodność firmy budującej obiekt (hotelarza lub dewelopera) i operatora, który później będzie zarządzał przedsięwzięciem. Należy pamiętać, że dobrze zaplanowany biznes hotelowy powinien opierać się na pełnej analizie rynku oraz prognozie przychodów i kosztów hotelowych w perspektywie co najmniej 5 lat. Wiarygodność tych założeń inwestor może częściowo sprawdzić opierając się o dane z różnego rodzaju branżowych raportów. Zainteresowani powinni mieć możliwość zapoznania się z nimi przed ulokowaniem pieniędzy na tym rynku.

WN: Dobrze, umowa trwa 10 lat i co dalej? Czy hotel po takim czasie nie potrzebuje remontu, a nam właśnie skończyła się umowa

KW: Po pierwsze umowa nawet na kilka lat przed końcem powinna być przedłużona. Operatorowi hotelu zależy na tym równie mocno, co inwestorowi. Obie strony mają w tym biznes, ale polskie prawo wymaga tego, aby umowa była podpisana na czas określony. Ten nie może być dłuższy niż 10 lat. Niemniej ważne jest to, że dobrze zarządzany obiekt nie wymaga generalnego remontu po 10 latach. Podstawową zasadą jest odświeżanie pokoi co 6-7 lat, a więc przed końcem umowy. Prace remontowe powinny być realizowane co 12 lat, a więc już po przedłużeniu umowy. Raz na 30 lat trzeba się natomiast pokusić o poważną renowację obiektu. Zanim więc przyjdzie czas na generalny remont, właściciel pokoju w hotelu powinien otrzymać wynagrodzenie w kwocie kilkukrotnie przekraczającej wartość kupionej nieruchomości.

WN: Skoro hotelarzom bardziej opłaca się skorzystać z formuły condo bardziej niż z kredytu bankowego, to dlaczego w polskich condohotelach wciąż nie znajdujemy rozwiązania zachodniego, w formie obietnicy odkupienia nieruchomości po zakończeniu umowy za cenę wyższą niż koszt zakupu?

KW: Na polskim rynku indywidualni inwestorzy nie są zainteresowani takimi rozwiązaniami. Chcą mieć prawo sprzedać swój lokal komukolwiek, kiedykolwiek. Poza tym wprowadzenie jakiejkolwiek gwarancji powoduje ryzyko. Jeśli raptem po 10 latach wszyscy inwestorzy zwróciliby się z roszczeniem o wykup lokali za 150% ceny zakupu, budżet obiektu mógłby tego nie wytrzymać. Oczywiście w umowie może znaleźć się zapis, że hotelarzowi przysługuje prawo pierwokupu, ale model condo nastawiony jest raczej na długoterminową współpracę.

WN: Dziękuję za rozmowę