Biznes zbudowany na zaufaniu
Artykuł sponsorowany

Biznes zbudowany na zaufaniu

Dodano: 
Rafał Michalski, prezes Blachotrapez
Rafał Michalski, prezes Blachotrapez Źródło: Materiały prasowe / Blachotrapez
O tym, jakie wyzwania stają przed zarządzającym firmą rodzinną oraz co jest kluczem do rozwoju i sukcesu mówi Rafał Michalski, CEO Blachotrapez.

Prezesem spółki Blachotrapez jest pan od roku 2014. Objął pan to stanowisko jako osoba z zewnątrz, nie związana z właścicielem firmy. Co było dla pana największym wyzwaniem?

Specyfika firmy rodzinnej polega na tym, że zwykle właściciel jest tam osobą, która w znacznym stopniu o wszystkim decyduje, a styl zarządzania polega głównie na sprawowaniu kontroli nad pracownikami. Tak też było w przypadku firmy Blachotrapez. Firma się rozwijała, ale wszystko, co się działo, było wynikiem rozwoju organicznego stymulowanego bądź hamowanego przez właściciela. Tymczasem najcenniejszym aktywem w każdej firmie są ludzie, a dobre wykorzystanie ich potencjału jest kluczem do sukcesu.

Właściciel postanowił przekazać zarządzanie firmą córce Renacie, która nie chciała prowadzić jej sama i zdecydowała się na sukcesję z wykorzystaniem zewnętrznego prezesa. Renata wykazała się wtedy ogromną odwagą, bo trzeba naprawdę wielkiej odwagi i świadomości, żeby w typowej firmie rodzinnej przeforsować u rodziców i założycieli firmy pomysł na oddanie zarządzania komuś spoza rodziny. Po przejściu rekrutacji, która przebiegała podobnie jak na inne stanowiska i po pół roku zastanawiania się, zdecydowałem się podjąć to wyzwanie, czego nie żałuję, chociaż nie było łatwo.

Najtrudniejsze w moim przypadku było to, że musiałem od początku zbudować swoją pozycję jako prezesa, określić swoją rolę i pokazać właścicielom, kim właściwie jest osoba zarządzająca firmą, jakie ma kompetencje i możliwości.

Według mojej wizji jest to lider, czyli ktoś, kto inspiruje innych i motywuje ich do działania. Pełni rolę moderatora, a jego działania ocenia się po tym, co robią inni, a nie tylko po tym, co robi on sam. Założyłem, że ludzie, którzy tutaj pracują i znają tę firmę, wiedzą, jak ją rozwijać, tylko trzeba pozwolić im działać.

Pewną trudnością, ale jednocześnie wyzwaniem i motywacją do wykazywania się kreatywnością, było to, że sam musiałem wyznaczać kierunki rozwoju firmy. Inaczej zarządzanie wygląda na przykład w spółkach giełdowych, gdzie nadzór nad działalnością sprawuje rada nadzorcza, zatwierdzająca strategiczne decyzje i wizję rozwoju. Inaczej jest, gdy właściciel wyraźnie wskazuje czego oczekuje, a prezes „jedynie” realizuje tę strategię. W moim przypadku było tak, że zarówno wytyczałem ścieżki, jak i zmierzałem nimi oraz motywowałem innych do tego. Stawiałem przy tym na mentoring, siłę perswazji i komunikację.

Po 9 latach takiej pracy czuję się związany z firmą tak, jakbym był jej współwłaścicielem. Można powiedzieć, że jestem wspólnikiem bez udziałów.

Wyniki finansowe i rozwój firmy świadczą o tym, że się panu udało…

Gdy obejmowałem stanowisko prezesa, firma generowała 250 mln zł przychodów, a za rok 2022 przewidujemy uzyskanie 1 300 mln zł skonsolidowanych przychodów ze sprzedaży. Zatrudniamy we wszystkich spółkach prawie 1300 osób, 8 lat temu było ich 500-600.

Zwiększamy przychody, czyli nasz udział w rynku, ale nie oznacza to, że trzymamy się cały czas jednego produktu, czyli pokryć dachowych. Ciągle wdrażamy nowe marki i wprowadzamy nowe rozwiązania. Obecnie w naszym portfolio jest tyle różnych marek i tyle produktów, co jeszcze nie zdarzyło się w naszym kraju firmie z tej branży.

Otworzyliśmy między innymi fabrykę rynien, która ruszyła w roku 2019 i przez pierwsze dwa lata wygenerowała tyle przychodów, na ile nasza konkurencja potrzebowała 20 lat. Rozpoczynając tę produkcję od razu wystartowaliśmy ze wszystkimi systemami rynnowymi, zarówno ze stali jak i PVC, co oznacza, że dostosowaliśmy nasze wyroby do różnych rozwiązań architektonicznych, i mogliśmy odpowiedzieć na potrzeby całego rynku. Sukces osiągnięty w tak krótkim czasie pokazał, że rynek systemów rynnowych potrzebował świeżości i nowego spojrzenia na jakość, ale jakość w oparciu o współczesną technologię, a nie technologię rodem z lat 90-tych XX wieku.

Zdecydowaliśmy się na produkcję blachodachówki z posypką z kruszywa skalnego. Było to duże wyzwanie, o czym świadczy fakt, że żadna inna firma z naszej branży się go nie podjęła. Produkcja ta wymaga bowiem wysoko wykwalifikowanej obsługi i dużej wiedzy. Proces certyfikacji tego wyrobu zajął nam rok. Zdobyty certyfikat TÜV NORD Polska – Produkt Sprawdzony umożliwia sprzedaż produktów na całym świecie.

Inny przykład to system ogrodzeń GARD, które produkujemy z użyciem wypełniacza z piany. Technologia ta umożliwia stworzenie lekkiej deski ogrodzeniowej. Uruchamiamy także produkcję stelaży do fotowoltaiki, bo od 2 lat, jako REVOLT ENERGY S.A., jesteśmy uznanym dostawcą rozwiązań w tym zakresie. Stale poszerzamy swoją ofertę, a klienci mają zaufanie do naszej marki.

Firma obecna jest także za granicą….

Od lat mamy swoje spółki handlowe w Czechach, na Słowacji, w Niemczech i Kanadzie. W Rumunii posiadamy spółkę produkcyjną i dwa zakłady, w Baia Mare oraz Bukareszcie. Obecnie budujemy tam kolejny zakład, dużo większy niż poprzednie. Wartość naszego eksportu stale się zwiększa, a nasze produkty są doceniane za wysoką jakość. Jest to kluczowy element, który biorą pod uwagę zagraniczni klienci.

Jakie są plany rozwoju firmy?

Jesteśmy obecnie na etapie projektowania nowej hali produkcyjnej, która będzie miała 6 tys. m2 powierzchni oraz biurowca o powierzchni 2 tys. m2 Obiekt ten powstaje w Myślenicach i ma się tam również mieścić nowa centrala Grupy Blachotrapez.

Planujemy także budowę centrum dystrybucyjnego o powierzchni 36 tys. m2. Będzie ono służyło do magazynowania produktów standardowych, dzięki czemu uwolnimy przestrzeń produkcyjną od części magazynowych.

Rafał Michalski, prezes Blachotrapez

Wiele firm dotyka kryzys. Czy dotyczy to także Blachotrapezu i jak firma sobie z tym radzi?

Do przetrwania kryzysu, podobnie jak okresów hossy, które również bywają wyzwaniem dla firm, konieczna jest elastyczność działania i przygotowanie się na różne ewentualności. Duże znaczenie ma postawa właścicieli, którzy nagromadzony przez lata zysk zdecydowali się wykorzystywać nie w celu wypłacania dywidendy, a w celu budowania wartości firmy.

Inwestycje w rozwój i solidne zaplecze finansowe sprawiają, że z powodzeniem można zarządzać kryzysami w firmie. Ważna jest także świadomość organizacji, którą się zarządza, poznanie jej na tyle, aby można było podejmować decyzje dotyczące zmian poszczególnych zakresów jej działalności w zależności od potrzeb.

Zanim rozpoczął pan współpracę z firmą Blachotrapez był pan już związany z branżą budowlaną…

Pracowałem w firmie Metal-Plast Świebodzice, która jest europejskim producentem regranulatów PVC, a obecnie jest naszym dostawcą wysokogatunkowego surowca do produkcji rynien. Także firma Poli-Eco Żary, z którą byłem związany, dostarcza nam polichlorek winylu.

Ludzie, z którymi kiedyś pracowałem, współpracują obecnie z Blachotrapez, jako nasi dostawcy.

Jest to możliwe dlatego, że zawsze, także gdy odchodziłem z firmy, byłem w porządku wobec szefa oraz ludzi, z którymi współpracowałem. Uważam, że każdy ma prawo do decydowania o swojej ścieżce życia, a zarabianie i sukces w biznesie są możliwe wtedy, gdy postępuje się przyzwoicie, niezależnie od tego czy się coś zaczyna czy kończy.

Czy uważa pan, że także inne firmy rodzinne w Polsce mają szansę na podobny sukces, jaki jest udziałem Blachotrapezu?

Na pewno mają szansę, ale w wielu wypadkach wymaga to od ich właścicieli zmiany podejścia, chociażby traktowania sukcesorów przejmujących biznes po rodzicach czy dziadkach nie jak dzieci, ale jak pracowników, którzy mają do wykonania określone zadania. Trzeba im dać wolną rękę i nie upierać się, żeby za wszelką cenę firmą rządziły dzieci, bo one zwyczajnie mogą nie być do tego gotowe, a jeśli już ktoś upiera się przy takiej formie sukcesji, to musi mieć świadomość, że zbudowanie sukcesora trwa wiele lat i wymaga ogromnej, świadomej pracy nad nim.

Więzy krwi i spędzanie młodych lat na pomaganiu rodzicom w firmie, nie wystarczą, żeby być szefem ogromnej organizacji, zatrudniającej na przykład 1000 osób. Do tego potrzebne są też inne kompetencje, których nie wysysa się z mlekiem matki, a których trzeba się po prostu nauczyć w toku wieloletniej pracy, studiów i szkoleń. Ważne jest także, aby właścicielom zależało na rozwoju firmy, a nie tylko na jej „drenowaniu”.

W pełnieniu funkcji prezesa zapewne pomagają także pana zainteresowania dotyczące mentoringu…

Jest to moje hobby, ale i drugi zawód, który realizuję w wolnych chwilach. Staram się dzięki temu pomagać firmom rodzinnym i ich sukcesorom w odnalezieniu się w nowej sytuacji. Na niedoświadczone osoby czeka wiele pułapek, które mogą te osoby łatwo zniszczyć i już na samym początku pogrzebać proces sukcesji. Są oczywiście na rynku firmy świadczące usługi doradcze w obszarze sukcesji, ale moim zdaniem, jeśli ktoś nie przeżył sam tego procesu i nie doświadczył na własnej skórze wszystkich blasków i cieni, to nie jest w stanie skutecznie doradzić. Różnica jest mniej więcej taka, jak widzą górski szlak osoby, które wspięły się na Kasprowy Wierch i te, które wjechały tam kolejką linową.

Lubię także podróże i jazdę na rowerze. Moją pasją jest strzelanie z broni palnej. Posiadam pozwolenie na wszystkie możliwe rodzaje broni i w zależności od nastroju biorę do ręki określoną jednostkę i jadę z nią na strzelnicę. Strzelanie jest źródłem niewiarygodnego relaksu, wynikającego z pracy nad oddechem, oczyszczeniem umysłu oraz ze świadomości, że muszę podporządkować się określonym zasadom.

Zdecydowałem się także na zdobycie licencji pilota śmigłowca. W styczniu 2023 roku rozpoczynam szkolenie, latem planuję uzyskać licencję turystyczną, a za dwa lata planuję zdobycie profesjonalnej licencji w tym zakresie. Być może w przyszłości będzie to mój kolejny zawód. Trzeba spróbować wszystkiego, także pokonując swoje lęki.

Źródło: Wprost
 

Czytaj także